FOCUS 6 : La seule façon de prendre une nouvelle route, c’est de marcher – Publié le 30/4/2020

Focus 5 (…) Faisons-nous confiance et faisons confiance ! L’avenir nous appartient ! Nous savons faire !

La position managériale est connue – La posture est à travailler.

• Être le leader de la reprise : Je suis calme pour inspirer du calme. J’adopte une communication transparente, sans langue de bois. Je ne laisse pas de place aux quiproquos et aux rumeurs qui créent encore plus d’insécurité. Je partage autant que possible la situation de l’entreprise telle qu’elle est et les conditions de redynamisation de l’activité. Mon équipe a plus que jamais besoin de ma sincérité, de mon authenticité pour se remobiliser et être en confiance.
• Être accessible : Je privilégie, aux mails, les contacts directs en présentiels et/ou en visioconférence et/ou au téléphone. Au-delà de 2 mails sur le même sujet, j’exige un contact direct.
• Être structuré et flexible : J’instaure des points formels, je maintiens les rituels, je fais respecter les délais, je m’astreins à donner des consignes claires. J’en attends autant de mes managers et collaborateurs. Je m’autorise à davantage de spontanéité. Je la favorise entre les équipiers. Je laisse de la place pour des échanges informels.
• Adopter une écoute attentive : Je permets l’expression des doutes, des émotions, des désaccords. J’observe encore plus qu’habituellement les comportements, les visages, les changements de comportements. Je m’étonne, je questionne, j’échange pour rassurer.
• Mettre la frugalité au service de l’efficience opérationnelle : Ne se priver de rien d’essentiel ; Se séparer du superflu. Je vais définitivement à l’essentiel, je simplifie ma manière de dire, de faire, de manager. Je m’efforce d’être concis et pragmatique, j’attends la même chose de mes équipiers. Je mets en place ou je confirme les mesures qui raccourcissent les délais et je renforce les procédures qui évitent l’inertie.
• Manager au cas par cas : J’admets et reconnait que chaque personne, chaque équipe vit la situation en fonction de son environnement personnel, de son expérience, de sa culture, de sa psychologie, de ses croyances, de ses besoins et de sa perception de la réalité. Au-delà des consignes d’ordres général, j’admets ainsi que chaque collaborateur appréhende différemment l’organisation nouvelle du travail dans l’entreprise, la responsabilisation, l’autonomie, le retour au travail dans un contexte de pandémie, malgré les gestes barrières.
• Décider et faire avancer : Je décide. Je m’autorise à prendre des risques. Il sera possible de revenir sur une mauvaise décision. Il me sera toujours reproché de ne pas avoir pris de décision.
• S’enrichir du regard des autres : Je demande l’avis de tiers, l’avis de mon équipe. Les regards croisés permettent de faire émerger les faiblesses et les points d’appui, d’éclairer les zones d’ombre, d’identifier les facteurs de réussite et de se concentrer sur leur mise en œuvre.
• Appliquer les principes de subsidiarité et de solidarité : Je délègue précisément et je fais confiance en instaurant des feedback remontants. Je veille à ce que chacun fasse ce qu’il sait faire et ait les moyens d’apprendre ce qu’il a à faire, à sa juste place. Je fais respecter le principe de solidarité, rappelant à chacun de faire son travail le mieux possible s’il veut que les autres puissent faire le leur, rappelant au collectif qu’une chaine à la force de son maillon le plus faible. Je fais apparaître le Bien Commun. Je fais apparaître la valeur utile de chacun.
• Stimuler et mobiliser en acceptant la confrontation : J’accueille et je favorise les critiques bienveillantes et pertinentes. Je rejette les approches calculées et manipulatoires. Je recadre sans ménagement les 10% d’emmerdeurs pour me rendre pleinement disponible aux 90% de collaborateurs. Je partage les réussites comme les échecs. Je remercie et je félicite pour les efforts consentis. Je partage les perspectives et les limites avec honnêteté. Je mets en avant les opportunités comme les contraintes. Je présente aussi clairement que possible les efforts qui seront à faire et pendant combien de temps. Je partage les nouveaux objectifs et les priorités. Je précise aussi ce que je ne sais pas encore.
• Garder le rythme et battre la cadence :  J’entraine mes équipes à garder le rythme des activités en cours. Je veille à ce qu’elles ne soient pas engluées dans un flux de petites urgences et d’incessantes mini-crises. Mon crédo est la décision qui conduit au « faire ! ». J’accorde le droit à l’erreur mais pas 2 fois la même. Je pousse à l’innovation, à la réactivité et à la flexibilité. Je bats la cadence en valorisant les passages de jalons afin que chaque équipier mesure le chemin parcouru, puisse mesurer sa contribution et puisse se concentrer sur le passage de la porte suivante. Je développe à la fois une vision micro de leurs activités et une vision macro de ce qui guide leurs actions.
• Faire régulièrement des bilans intermédiaires de la gestion de crise : Je me demande ce que la crise met en évidence. Quels bienfaits ? Quelles opportunités ? Quelles limites ? Tant en ce qui concerne l’Organisation que mon management.
• Je fais de cette crise un terrain d’apprentissages.